作為全國統一大市場和高標準市場體系的重要組成部分，招投標市場的規范與否，直接關系到資源配置效率、營商環境優化乃至城市治理現代化水平。然而這個領域也長期成為腐敗易發多發之地。

　　改革，是廣州突破藩籬、破局開新的解題思路。

　　2025年8月，《關于進一步深化工程建設項目招標投標制度改革的通知》（以下簡稱《通知》）在廣州正式落地。《通知》要求推行集中與提級相結合的政府投資項目建設管理模式，猶如一把精準的“手術刀”，直指工程招投標領域長期存在的“分散管理效率低、基層監管能力弱、中小企業參與難”等沉疴頑疾。

　　從政策設計來看，廣州并未簡單照搬“一刀切”模式，而是構建了“分層分類、精準施策”的框架：市級政府投資項目聚焦“統一標準、集中管理”，解決專業能力與監管效率問題；鎮街、村社項目側重“區級提級、規范把關”，破解基層管理能力不足的痛點；同時配套“創新發包方式”與“完善中小企業參與招標投標機制”等措施，讓改革既有“力度”又有“溫度”。

　　中國人民大學公共管理學院教授、長江經濟帶研究院副院長、公共資源交易研究中心主任王叢虎評價，這一模式是“招投標一體化治理的新路徑”，通過內外結合、上下貫通的監管網絡，實現了從“頭痛醫頭”到“系統施治”的轉變。

　　用制度改革精準破解招投標沉疴

　　工程招投標領域的腐敗問題，長期以來是社會公眾關注的焦點，也是制約城市建設高質量推進的“絆腳石”。尤其是在廣州這樣的超大城市，城市建設進入高質量發展新階段，隨著“百千萬工程”、城市更新和城中村改造等政府投資項目密集推進，如何讓每一個項目既“高效落地”又“干凈運行”，已成為考驗城市治理能力的關鍵命題。

　　廣州市發展和改革委員會投資處副處長李永立深耕政府投資項目建設領域多年，敏銳察覺到過往項目管理模式存在諸多癥結。

　　“市級政府投資項目的招標人構成一直較為分散，既有項目業主，也有代建機構承擔代業主職責，導致招標專業水平參差不齊。”李永立向記者解釋，部分項目業主缺乏穩定的專業團隊支撐，且僅負責零星項目招標，沒有系統的管理經驗，很難組織開展好招標工作，不僅無法通過招標實現“競爭擇優”的初衷，反而可能讓項目在起步階段就埋下隱患，這個問題在基層只會更加突出。

　　然而，投資效率并非唯一令人擔憂的問題，深層次的廉潔風險同樣不容忽視。面對數量龐大且分散的招標人，行政檢查很難實現全覆蓋，容易出現監管“盲區”。部分招標人既不熟悉最新政策要求，也不掌握業務流程中的風險點，稍有不慎就可能“踩紅線”“掉陷阱”，項目合法合規風險顯著增加。

　　廣州市紀委監委辦案人員羅凌濤在梳理近年查辦的典型案件時坦言，政府投資項目的廉潔風險點長期存在，有的甲方領導干部與工程方提前勾連，搞暗箱操作、“領標跟標”；有的社會老板通過給總包單位領導輸送利益，來承接工程勞務分包；甚至在招投標全流程及后續施工管理中，甲方合同管理人員、招標代理機構人員、評標專家等關鍵角色的權力行使環節，都可能成為權力尋租的“突破口”。

　　“追根溯源，招標主體分散、管理標準不統一正是這些風險滋生的重要土壤。”羅凌濤進一步分析，多頭管理導致監管難以有效覆蓋，各個層級、各個環節的制度漏洞，都為少數人以權謀私留下了可乘之機，必須通過制度改革從根本上鏟除腐敗滋生的土壤和條件。

　　亮點

　　推行集中建設管理 破除監管困境

　　深化改革，必須要堅持系統思維、問題導向，直面問題、精準施策。面對招標主體“多散弱”難題，廣州直擊病灶，明確提出“加快推行集中建設管理模式”的規定，目的就在于“攥指成拳”，通過強化集中建設管理單位建設期業主的主體地位，實現從“分散混亂”到“集中高效”的治理躍升。

　　集中不是為了管死，而是為了管好。在這種集中建管的模式下，能夠用標準保障質量，以專業響應需求。廣州市重點公共建設項目管理中心（以下簡稱“市重點項目管理中心”）作為政府集中建設管理單位，大量承擔了市屬非經營性項目全周期建設管理的任務。

　　“我們通過統一的前期設計管理、統一的投資與合同管理、統一的質量與安全管理、統一的工期與進度協調、統一的信息與檔案管理這‘五個一’全周期管理，來履行‘建設期業主’職責。”市重點項目管理中心工程設計二部部長張艷芳說，專業代建機構承接了從立項可研到竣工驗收的全流程工作，實現了“投資、建設、監管、使用”的清晰分離，不僅有效提升項目效益、建設效率和工程品質，還從根本上解決了項目使用單位自建時經常出現的“三超”（概算超估算、預算超概算、決算超預算）問題，讓每一分財政資金都花在“刀刃”上。

　　“這一做法符合國家‘放管服’改革方向，有助于提升政府投資項目的整體質量和效益。可以說，這是個‘釜底抽薪’式的改革，從根本上改變了政府投資項目建設管理的底層治理邏輯。”廣州市工程招標行業協會秘書長劉婕表示。從實踐效果來看，這一系統性優化已經在多個項目中取得顯著成效。

　　依托市重點項目管理中心制定的精細化制圖標準與設計通用做法，廣州醫科大學附屬第一醫院國際呼吸醫學中心項目僅用1個月就完成了概算審核，效率提升50%，并進行精細化成本管控，僅溶洞注漿處理工程一項就節約造價超500萬元；廣州交通大學新建校區的建設團隊針對兩種初始設計方案進行了標準化整合，使造價從600元/延米降至450元/延米。

　　“事實證明，集約化、專業化管理是政府投資項目高效推進的關鍵，過去的大學城、亞運城，如今的粵港澳大灣區文化體育中心，都是最好的例證。”劉婕指著不遠處的大灣區文化體育中心對記者感慨道，“這座復合型文體中心，由南沙代建中心負責，從開工建設到具備國際賽事承接能力，僅用了兩年時間，是進行集約化管理的成功案例。”

大灣區文化體育中心是進行集約化管理的成功案例

　　基層項目“提級管理” 斬斷腐敗和利益鏈條

　　鎮街、村社負責的民生工程，單個項目規模有限，但審評程序簡單、流程管理分散，盯著項目“下黑手”的不少，基層干部違規插手發包、拆分項目規避招標等問題也時有發生，直接損害群眾切身利益。

　　2024年以來，廣州市花都區紀委監委嚴肅查處了炭步鎮工程建設領域塌方式腐敗案，從鎮長、黨委副書記、副鎮長，到鎮建設辦、應急辦工作人員，再到多個村“一把手”，都在市政工程、鄉村振興重點項目中橫插一杠、競相奪利，暴露出基層項目監管存在許多“短板”——有的因缺乏專業力量，連基本的招標流程都難以規范；有的則被少數人鉆了空子，將“民生工程”變成“牟利工具”。

　　針對現實困境，《通知》提出探索推行提級建設管理模式。“將基層負責的工程建設項目提到區一級集中建設管理，變招標人‘多散弱’為‘少而精’，既降低了監管難度，也有利于減少交易成本、提升投資質效，更能從源頭把控項目質量。”市紀委監委辦公廳干部董曼虹的這番話，點出了“提級管理”的核心要義。這種模式既解決了基層“不會管、管不好”的現實難題，也極大壓縮了權力干預和利益輸送的空間，讓民生工程回歸“為民”本質。

　　劉婕同樣深有感觸。“像村級道路硬化、社區公園改造這類民生項目，過去由于基層監管力量相對薄弱，甚至出現過人為拆分項目、規避招標的違規現象，這背后往往隱藏著操作不規范甚至權力尋租的風險。”《通知》此次明確提出“視情由區級集中建設管理”，正是通過推動專業力量下沉，為基層補上了技術短板，并有效防范廉政風險。

　　劉婕說：“提級管理相當于為基層項目配備了‘專業管家’，通過‘總指揮部+專業指揮部+項目專班’的架構搭建，把每一步流程都‘曬’在陽光下。”

　　肯定提級管理優越性的同時，如何讓“上提”既不缺位也不越位，成為亟待細化的關鍵。劉婕建議，接下來，應通過制度明確提級管理的具體適用情形。

　　“提級管理的關鍵在于‘分類施策’，需明確‘哪些項目必須提級、哪些可自主實施’，避免因‘過度提級’增加區級職能部門的負擔，同時建立區與基層的溝通機制，確保項目建設符合規范、貼近群眾實際需求。”

　　創新招標組織形式 降低成本和參與門檻

　　今年3月，暨南大學番禺校區二期工程鋼質門、電梯的集中采購招標順利完成，新校園建設更進一步。對于業內人士來說，這次集中采購并不簡單。

　　“我們試行了材料設備集中采購模式，對用量大、價值高、影響功能使用和觀感的材料設備批量公開招標采購。與常規的單價采購模式相比，這次采購節約造價約 30%。”廣州市重點項目管理中心采購合同部負責人趙靜告訴記者，集中采購模式節約的資金能夠用在高標準、高要求的關鍵部位，實現了“降成本”與“提質量”的雙贏。

　　這項集中采購實踐的背后，是廣州市在工程招標組織形式上的一次深層次創新。《通知》提出，積極推進招標組織形式創新，招標人結合實際可將一定時期內、一定范圍內具有共性的多個同類或者相關的工程建設項目開展集中招標，提高招標效率。

　　創新發包方式實現降本增效的同時，廣州市更將制度優化的觸角延伸至市場主體領域。《通知》直擊中小企業“資質低、資金少”等痛點，要求完善中小企業參與招標投標機制，對適宜由中小企業提供的政府采購工程建設項目，鼓勵招標人通過預留份額、適當降低資信評審標準、簡化評審內容、分包、提高首付款比例等方式，支持中小企業投標競標，從創造“公平機會”走向主動“培育扶持”。

　　曾經，大量優質中小企業困于“門”外，“有勁使不出”；如今，《通知》為其鋪路搭橋，讓中小企業有了“看得見、摸得著”的發展機會，“毛細血管”真正暢通活躍起來。

　　同時，《通知》鼓勵大型企業與中小企業組成聯合體參與投標，促進企業間優勢互補、資源融合。

　　廣州金輝建設集團有限公司經營部經理蔡曉鵬認為，組建聯合體參與投標對于大型企業、中小企業和項目建設方是一筆“三贏”的買賣。

　　“大型企業好比‘航母’，提供了資金與管理的‘壓艙石’，確保項目行得穩；像我們這樣的中小企業則像‘快艇’，有技術特長，機制也比較靈活，可以讓項目在細分環節更具競爭力。兩者組合起來，就是一個最強戰隊。”

　　他進一步指出，這種模式不僅可以提升資源配置效率，更重要的是盤活了整個產業鏈。“它讓很多中小企業獲得了參與重大項目的‘入場券’，推動產業鏈創新共生、協同發展，為整個行業注入健康活力。”

　　創新系統治理模式 提升運行和管理效能

　　用集中建管提升政府投資效益，讓每一分財政資金都用在“刀刃”上；用提級監管堵住腐敗漏洞，讓“陽光招投標”成為工程建設的常態；用精準賦能激活市場活力，讓中小企業從“旁觀者”成為“參與者”……集中與提級相結合的政府投資項目建設管理模式，不僅為廣州打造更優質的營商環境奠定了堅實基礎，也是一場從“規范招投標”向“提升城市治理能力”跨越的能級躍升，為全國超大城市工程領域治理提供了行之有效的“廣州經驗”。

　　改革的系統性與前瞻性，在學界視角下更顯突出。

　　“招投標亂象的發生，其原因不僅在‘詩內’，也在‘詩外’，對其亂象的治理不能‘頭痛醫頭、腳痛醫腳’，應該把它視為系統化工程，進行一體化治理。”中國人民大學公共管理學院教授、長江經濟帶研究院副院長、公共資源交易研究中心主任王叢虎認為，“《通知》緊扣《國務院辦公廳關于創新完善體制機制推動招標投標市場規范健康發展的意見》（國辦發﹝2024﹞21號）的20條要求，緊密結合廣州招投標市場實際情況，細化出臺29條措施，這是破解招投標亂象的‘一體化治理良藥’，也是廣州開啟招投標一體化治理的新路徑。”

　　在王叢虎眼中，廣州此次創新建設管理模式，既貫徹了國家關于規范招投標市場的頂層設計要求，又精準回應了廣州作為超大城市的復雜現實，凸顯了政策高度與地方實際之間的出色平衡。

　　廣州這場始于招標投標領域的系統性創新，不僅推動了工程建設更高效、更廉潔，也為超大城市探索“高質量建設、高效能治理”提供了堅實支撐。當然，改革的深化仍在細節處持續發力。比如，《通知》還要求加強穿透式監管財政資金，無論是集中還是提級建管項目，資金流向都會被依法監控，讓腐敗無處遁形。接下來，廣州各有關職能部門還將圍繞集中建設管理、提級管理、履約評價等內容，結合行業實際，健全工作推進機制，扎實推動各項改革措施落實落細，讓改革更接地氣、更具實效。

　　從群眾身邊一所學校的設施改造、一條村級道路的硬化升級，再到眾多粵港澳大灣區的標志性工程，廣州進一步深化工程建設項目招標投標制度改革的成果，正持續轉化為百姓可見、可感、可享的實效。　　

　　市場主體談變化　　

　　極大地增強了我們的發展信心

　　廣州市城市建設開發有限公司副總經理洪國兵

　　這次廣州出臺的招標投標制度改革，我們行業內關注度非常高，大家感到非常振奮和期待。這次改革提出“集中建設管理”和“提級建設管理”，在我看來，核心是規范化和透明化。它將過去可能分散、標準不一的管理權限進行了歸集和提升，這意味著全市的工程建設招投標規則會更統一、監管會更到位。新規則筑起了一道“公平護欄”，不僅讓我們這樣的國有企業能更好地發揮專業特長和技術優勢，也讓其他中小企業能夠更清晰地預判項目流程和標準，加強相互間的合作，這極大地增強了我們的發展信心。　　

　　為中小企業提供“陽光下的席位”　　

　　廣東恒輝建設集團股份有限公司市場發展部經理張銳熙

　　《通知》釋放了非常強烈且積極的信號，總體感覺是規則更明、機會更實、導向更清。特別是“分包顯性化”，鼓勵總承包單位在投標階段就明確專業分包計劃，這相當于為我們這樣的中小企業提供了一個“陽光下的席位”，有機會憑借自身的專業資質、技術實力和過往業績，光明正大地參與到大型項目中，實現“以大帶小、協同發展”。這不僅給我們帶來了更多、更實在的業務機會，也讓我們看到了更廣闊、更公平的發展空間。　　

　　專家觀點　　

　　有利于實現“質量、效率、廉潔”三統一

　　廣州市工程招標行業協會秘書長劉婕

　　廣州本次改革“創新管理模式”，既貼合國家及廣東省規范招標投標市場的頂層要求，對上級政策作了積極響應，又精準回應廣州本地項目管理的實際痛點，推出基于本地市場現狀的“廣州方案”，兼具政策高度與落地可行性。其核心邏輯是：通過管理模式創新，推動資源配置優化、監管效能提升和市場環境凈化，最終實現政府投資項目“質量、效率、廉潔”三統一，有利于推動廣州市招標投標市場規范健康發展。